2019年5月，成立僅17個(gè)月的瑞幸咖啡登陸納斯達(dá)克，成為全球最快IPO公司。

在敲鐘現(xiàn)場(chǎng)，時(shí)任瑞幸咖啡CEO錢治亞發(fā)布了《瑞幸咖啡宣言》，宣言說(shuō)道：“好的咖啡，其實(shí)并不貴……在瑞幸咖啡89.6%都是回頭客。”

然而，瑞幸的故事次年便戛然而止，2020年4月，瑞幸承認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假，股價(jià)5次融斷跌掉80%，之后從納斯達(dá)克停牌退市進(jìn)入粉單市場(chǎng)。

但資本從未放棄尋找下一個(gè)星巴克。

現(xiàn)在看來(lái)，繼承了瑞幸故事的品牌正是Manner，作為消費(fèi)領(lǐng)域的“當(dāng)紅炸子雞”，Manner估值已超過(guò)20億美金，資方名單中的淡馬錫、美團(tuán)龍珠等也頗為豪華。

Manner的發(fā)展似乎也證明了瑞幸所倡導(dǎo)的高性價(jià)比、回頭客的戰(zhàn)略是能走通的，但可惜瑞幸用錯(cuò)了方法。

不過(guò)，截至現(xiàn)在，Manner仍只有136家門店，且基本集中于上海，相較于瑞幸的4000余家、星巴克中國(guó)的5000余家仍有不小差距。那Manner能成為星巴克的有效挑戰(zhàn)者嗎?

講故事or做生意

起碼到現(xiàn)在為止，咖啡行業(yè)仍然需要生意型的商業(yè)模式?

作為神州系的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，瑞幸自出生那日起便含著金湯匙。2018年6月，瑞幸宣布獲得來(lái)自陸正耀的約1.9億美元的天使輪融資及大鉦資本、愉悅資本等2億美元A輪融資。

之后從融資到上市也一路通暢，幾乎沒(méi)有遇到任何問(wèn)題，甚至可以說(shuō)其咖啡新零售的故事從誕生那天起就是講給資本市場(chǎng)的，諸如流量池、大數(shù)據(jù)等等。

而Manner則是源于一家兩平米的夫妻店，創(chuàng)始人韓玉龍之前的職業(yè)則是咖啡培訓(xùn)講師，這使得Manner一直以來(lái)走的就是實(shí)打?qū)嵉牧闶鄣曷肪€，注重單店盈利。

雖然瑞幸與Manner都是以高性價(jià)比的咖啡作為核心產(chǎn)品，但團(tuán)隊(duì)的基因不同決定了兩者截然相反的戰(zhàn)術(shù)路徑。

瑞幸選擇的是經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的平臺(tái)模式，即通過(guò)融資、開店、補(bǔ)貼、擴(kuò)張的做法在最短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)市場(chǎng)后，以此達(dá)到扭正利潤(rùn)的效果。

在瑞幸2019年的全球合作伙伴大會(huì)上，錢治亞宣布將在2021年底建成門店10000家，這便是證明。

不過(guò)，以低價(jià)搶占市場(chǎng)的瑞幸，最終也被低價(jià)形成的刻板印象所拖累，并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)料中的復(fù)購(gòu)率。

以瑞幸最近補(bǔ)發(fā)的2019年財(cái)報(bào)為例，公司2019年實(shí)際收入為30.3億元，虛增收入21.1億元(其中二季度2.5億元、三季度7億元、四季度11.7億元)。

然而2019年一季度瑞幸的營(yíng)收就已達(dá)到4.8億元，此時(shí)瑞幸的門店數(shù)為2400家，隨后的三季度中，瑞幸新開了2100家門店，但僅帶來(lái)10億元的銷售增長(zhǎng)。

因此，最有可能的情況是實(shí)際老門店季度環(huán)比大幅度的同店負(fù)增長(zhǎng)。這究竟是大規(guī)模財(cái)務(wù)造假的原因，還是大規(guī)模財(cái)務(wù)造假的結(jié)果還不得而知，但無(wú)法養(yǎng)成咖啡消費(fèi)習(xí)慣，一定是其中最核心的原因之一。

而這也正是Manner這樣的模式得以成立的前提——咖啡在中國(guó)依然是一門慢生意，仍需要長(zhǎng)周期的培養(yǎng)用戶習(xí)慣。

擁有一個(gè)對(duì)咖啡有消費(fèi)習(xí)慣的群體，就意味著把慢生意做到了高粘性、高復(fù)購(gòu)率的程度。單店盈利能力極強(qiáng)的Manner，自然成為了資本極力追逐的標(biāo)的。

Manner的生意經(jīng)

Manner的經(jīng)營(yíng)狀況為什么優(yōu)于瑞幸?

“不可勝在己，可勝在敵。”

這句話似乎生動(dòng)反應(yīng)了Manner的發(fā)展歷程，歸根結(jié)底，Manner近來(lái)在一級(jí)市場(chǎng)的火熱表現(xiàn)，很大程度上還是由于瑞幸的錯(cuò)誤。

若從企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面拆分，為什么同樣是高性價(jià)比咖啡的故事，Manner能賺而瑞幸卻只能虧?

對(duì)于Manner而言，諸如小杯裝、小場(chǎng)地的故事已經(jīng)被強(qiáng)調(diào)太多次，巨潮在這一方面也不過(guò)多贅述，但有另一點(diǎn)核心經(jīng)營(yíng)特征是非常值得大書特書的：不做外賣。

韓玉龍?jiān)忉尩溃?ldquo;咖啡是一種有機(jī)的飲品，每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，隨著溫度的下降，酸度會(huì)上升，順滑度會(huì)下降，咖啡和牛奶會(huì)分層，原本醇香的咖啡就會(huì)變成了一杯酸苦的“藥水”。為了賺這一筆‘快錢’而損失掉品牌的信譽(yù)，得不償失。”

用商業(yè)化的語(yǔ)言解釋則是，咖啡對(duì)配送時(shí)效性有極高的要求，這無(wú)疑會(huì)帶來(lái)高額的配送成本，而這與高性價(jià)比的初衷是違背的。

作為佐證的是，2018年，餓了么與星巴克聯(lián)合推出的“專星送”，據(jù)蜂鳥即配高級(jí)總監(jiān)劉歆楊透露：“每張星巴克專星送訂單平均8分鐘之內(nèi)就可以出餐，在配送端，用戶從下單到送達(dá)平均只需要18分鐘。”

哪怕是以外賣起家的瑞幸，也在受配送成本所累。2018年一季度，瑞幸的配送費(fèi)在總成本的占比為10%，一年之后這個(gè)數(shù)字就飆升至56%。

之后，錢治亞在公開場(chǎng)合曾表示：“單純的外賣模式?jīng)]有生命力，瑞幸的主打模式是快取并非外送，希望能將門店開進(jìn)寫字樓和企業(yè)。”

在當(dāng)時(shí)錢的判斷并沒(méi)有引起太多的反應(yīng)，但實(shí)際上可以看做是對(duì)外賣模式的反思，但最終瑞幸的戰(zhàn)略目標(biāo)也并沒(méi)有完成。將快取這一模式做到極致的正是Manner，根本不提供外賣縮小了其市場(chǎng)規(guī)模，但也使其節(jié)省了所有的配送費(fèi)用。

難講的增長(zhǎng)故事

Manner的單店模型只適用于特定區(qū)域。

一言概之，Manner的模式則是，主要在寫字樓與商場(chǎng)租用小塊場(chǎng)地，以快取的方式，為消費(fèi)者提供高性價(jià)比咖啡。

但即便是一個(gè)從開始就明確了小而美的模式，想要跑通也需要滿足諸多前提。

先說(shuō)區(qū)域，咖啡實(shí)體店的形式天然需要消費(fèi)者具備咖啡消費(fèi)的習(xí)慣，而這無(wú)疑就排除了大批三四線城市，畢竟瑞幸已經(jīng)證明了補(bǔ)貼是改變不了用戶習(xí)慣的。

Manner的官網(wǎng)數(shù)據(jù)也顯示，其136家門店中有122家位于上海，作為改革試點(diǎn)的窗口，上海對(duì)于西方文化有先天的適應(yīng)性?！渡虾？Х认M(fèi)指數(shù)》報(bào)告顯示，上海每萬(wàn)人咖啡館擁有量為2.85家，這一數(shù)字也已經(jīng)達(dá)到了倫敦、紐約和東京等城市的平均水平。

也就是說(shuō)，國(guó)內(nèi)城市中，上海消費(fèi)者對(duì)于咖啡的接受度非常高，這是整個(gè)行業(yè)所期盼的。

不過(guò)，這一模式能否順利推廣至其他一二線城市仍值得懷疑，畢竟與互聯(lián)網(wǎng)公司不同，聚焦于生活服務(wù)的業(yè)態(tài)有著極強(qiáng)的區(qū)域壁壘。

以巴奴毛肚火鍋為例，其西安賽格廣場(chǎng)店日均翻臺(tái)率可以超過(guò)8，但其上海人廣來(lái)福士店的生意卻較為冷清。

36氪此前的報(bào)道也顯示，經(jīng)過(guò)一年爬坡期之后，北京、深圳兩地門店已基本能夠穩(wěn)定在日銷1萬(wàn)元左右，但蘇州、成都的門店?duì)I業(yè)額則未能達(dá)到這一業(yè)績(jī)。

再說(shuō)選址，哪怕是在上海，Manner的門店也多集聚于寫字樓與沿街店鋪，畢竟高客流量也是快取模式成立的前提。

Manner的購(gòu)買場(chǎng)景一般是日常吃飯或上班途中的順手購(gòu)買，因此，選址一般對(duì)辦公樓密度、白領(lǐng)數(shù)量有一定要求，類似奈雪新推的PRO店，但嚴(yán)苛的選址要求也是其發(fā)展路上的一大瓶頸。

最關(guān)鍵的問(wèn)題還在于標(biāo)準(zhǔn)化，不同于星巴克、瑞幸等使用的全自動(dòng)咖啡機(jī)，Manner采用的是半自動(dòng)咖啡機(jī)。簡(jiǎn)單理解的話，那就是Manner擁有更好口感的同時(shí)，也有著更高的操作門檻。

為此，Manner在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)只找有經(jīng)驗(yàn)的咖啡師，直到疫情之后才轉(zhuǎn)變招聘要求。但相較而言，不夠標(biāo)準(zhǔn)化的流程，無(wú)疑也桎梏了Manner的進(jìn)一步發(fā)展。

寫在最后

“中國(guó)是品牌的天堂，也是品牌的地獄。這里的消費(fèi)者可以接受各種創(chuàng)新的產(chǎn)品和業(yè)態(tài)，但口味變化也是最快的”，Tim Hortons中國(guó)區(qū)CEO盧永臣曾說(shuō)道。

在咖啡領(lǐng)域，這一論斷也被演繹了無(wú)數(shù)遍，從連咖啡到瑞幸再到Manner，無(wú)數(shù)新品牌都在試圖演繹星巴克的千億傳奇，但可惜成者寥寥。

不過(guò)資本市場(chǎng)依然在持續(xù)下注，哪怕是在粉單市場(chǎng)的瑞幸，市值也漲逾十倍，補(bǔ)發(fā)2019年財(cái)報(bào)之后，瑞幸甚至一度大漲22.08%。

瑞幸粉單市場(chǎng)走勢(shì)圖

這場(chǎng)咖啡領(lǐng)域的戰(zhàn)爭(zhēng)，看起來(lái)似乎仍要持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。(董二千)